Pokračujeme v díle těch,
kteří byli první.

Aktuální vydání

Číslo 11/2016 vyšlo tiskem
7. 11. 2016. V elektronické verzi na webu od 1. 12. 2016. 

Téma: Rozváděče a rozváděčová technika; Točivé stroje a výkonová elektronika

Hlavní článek
Lithiové trakční akumulátory pro elektromobilitu

Aktuality

Svítící fasáda FEL ČVUT nabídne veřejnosti interaktivní program s názvem Creative Colours of FEL Dne 13. prosince v 16.30 hodin se v pražských Dejvicích veřejnosti představí interaktivní…

Fakulta elektrotechnická je na špici excelentního výzkumu na ČVUT Expertní panely Rady vlády pro výzkum, vývoj, inovace (RVVI) vybraly ve II. pilíři…

Švýcaři v referendu odmítli uzavřít jaderné elektrárny dříve V referendu hlasovalo 45 procent obyvatel, z toho 54,2 procent voličů řeklo návrhu na…

Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze pořádá 25. 11. 2016 den otevřených dveří Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze pořádá 25. listopadu od 8.30 hodin Den otevřených…

Calliope mini – multifunkční deska Calliope mini poskytuje kreativní možnosti pro každého. A nezáleží na tom, zda jde o…

Ocenění v soutěži České hlavičky získal za elektromagnetický urychlovač student FEL ČVUT Student programu Elektronika a komunikace Fakulty elektrotechnické ČVUT v Praze Vojtěch…

Více aktualit

Nejsou lidi, šéfe!

Ing. Jakub Slavík, MBA, manažerský poradce
 
Známá věta z dob reálného socialismu opět ožívá, tentokrát v odvětví silnoproudé elek­trotechniky a energetiky. Inu, mladý člověk dnes chce být úspěšným manažerem, finanč­níkem či právníkem nebo alespoň „technickou primadonou“ v informačních technologi­ích. Situaci neprospívá ani restrukturalizace odvětví, byť ekonomicky nutná pro jeho dal­ší přežití. Výsledkem je, že střední generace odborníků pomalu stárne, staří odcházejí na odpočinek a noví nepřicházejí v dostatečném počtu a kvalitě. Jak tedy omladit krev v „těž­ké“ elektrotechnice? Podívejme se na některé základní principy řízení lidí i na zkušenosti britské energetiky, která v 90. letech prošla náročnou restrukturalizací.
 

Osobnost inženýra

Prvním krokem je uvědomit si, koho vlast­ně hledáme. Zkusme si v hrubých rysech na­črtnout profil mladého nadějného inženýra.
 
Je to člověk se zájmem o obor, který je ne­jen schopný analytického myšlení a vlastní­ho přístupu k problému, ale hledá příležitosti, kde tyto schopnosti osvědčit. To, že se musí celý život průběžně učit a zdokonalovat, mu nevadí, naopak to vítá.
 
Inženýr rozumí své technické problematice a je na to patřičně hrdý. Zpravidla rád spolupra­cuje, ale netouží vládnout druhým. Nerad řeší „všední“ záležitosti (a často to ani pořádně ne­umí). Je-li to nutné, umí riskovat, ale riskuje ne­rad. Dává spíše přednost dlouhodobé jistotě.
 
Nedychtí tedy přednostně po tom, čemu říkáme „dělat kariéru“, ale po uznání, přimě­řeném společenském postavení a příslušném ocenění pochopitelně ano.
 

Dvojí kariéra

Co tedy můžeme nabídnout mladému na­dějnému inženýrovi?
 
Především tedy přiměřený plat, přiměře­nou jistotu zaměstnání a příležitost k rozvo­ji. Aby přitom byly uspokojeny i přirozené životní ambice mladého člověka, je třeba si ujasnit problém kariéry ve firmě. Existuje to­tiž kariéra dvojí:
  • manažerská kariéra, která je tradičně chá­pána jako postup po žebříčku funkcí smě­rem nahoru k řídícím funkcím vyššího stupně;
  • odborná kariéra, spočívající v rozvoji od­borné úrovně a odborného postavení pra­covníka, v jeho pověřování stále důleži­tějšími a náročnějšími úkoly, provázený­mi zpravidla rozšiřováním pravomocí.
Abychom vzbudili zájem o odbornou ka­riéru, je důležité interpretovat ji jako rovnocennou kariéře ma­nažerské a prosadit, aby se ten­to pohled stal součástí podniko­vé kultury. Kromě každodenního osobního přístupu řídících pra­covníků lze takovouto kulturu posilovat např.:
  • systémem bonusů a výhod odstupňovaných podle žeb­říčku odborné kariéry a rov­nocenných kariéře manažer­ské (tedy např. vysoce kvalifi­kovaný specialista má stejný služební vůz jako náměstek ředitele);
  • komunikací ve vnitrofirem­ních médiích oceňující vý­znamné odborníky;
  • systémem vnitrofiremních soutěží a ocenění povzbuzu­jících odborný růst;
  • dalšími způsoby.
Proces restrukturalizace fi­rem na jedné straně z nich čas­to vyhání schopné inženýry, na druhé straně paradoxně nahrává právě posilo­vání odborné kariéry. Se zplošťováním orga­nizačních struktur totiž dochází ke snižová­ní počtu manažerských míst, zvyšování kon­kurenčního boje mezi zaměstnanci o postup v manažerské kariéře, a tím ke zvyšování zá­jmu o kariéru odbornou.
 

Škola základ života

Kde začít s výběrem mladých nadějných inženýrů?
 
Nejlépe již ve škole. Je běžnou praxí vel­kých firem vybírat si nadějné kandidáty již na univerzitách skrze různé projekty či soutěže. Tím má firma jednak možnost „předvýběru“ těch nejlepších ještě před ukončením jejich vzdělání a jednak vytváří již v této fázi pou­to loajality těchto lidí vůči firmě. To se pak projeví buď již při výběru jejich prvního za­městnání nebo v pozdějších fázích jejich pro­fesní kariéry.
 
Velké firmy typu Siemens nebo ABB ta­kovéto postupy úspěšně používají.
 

Jak rozpoznat toho pravého

Systém tedy máme, nadějné kandidáty rovněž. Jak ale vybrat ty správné?
 
Vedle pevně daného kariérního postu­pu existují i alternativní přístupy, oblíbe­né zvláště v anglosaské kultuře. V britské energetice se osvědčily tzv. průřezové pro­jekty. Jedná se o analytické projekty, týka­jící se např. návrhu a vyhodnocení nových produktů, řešení technických problémů aj. Do těchto projektů jsou zařazováni naděj­ní zaměstnanci z různých profesí, často bez předchozích praktických zkušeností v dané oblasti, kteří si takto rozšiřují své schopnos­ti. V průběhu projektu je sledována jejich schopnost orientovat se v novém problému i chuť přijímat nezvyklé úkoly. Alternativní kariérní plánování pak v porovnání s pev­ným kariérním plánováním vypadá tak, jak ukazuje obrázek.
 
Pochopitelně všeho moc škodí. Některé britské energetické společnosti v jisté fázi zaznamenaly to, čemu samy říkaly „přetížení iniciativami“ –, tedy stav, kdy pro množství inovací a alternativ nezbyl čas na každodenní práci. Toto riziko je proto třeba včas ohlídat.
 

Vzdělávání – absolvovat, či umět?

Jak řečeno výše, nadějný inženýr dychtí po nových poznatcích a zkušenostech. Sou­částí plánu jeho odborné kariéry proto musí být takové vzdělávání, které:
  • jednak zajistí potřebnou kvalifikační struk­turu firmy v dlouhodobém měřítku;
  • jednak uspokojí profesní ambice zaměst­nance.
Vzděláváním se přitom nemusí rozumět pouze školení či studium, ale i získávání praktických zkušeností, např. formou vý­měnných stáží mezi spolupracujícími firma­mi či zapojení zaměstnanců do zmíněných průřezových projektů.
 
Co však s nudnými opakovanými školení­mi, která jsou pro zkušené zaměstnance pou­hou nevyhnutelnou rutinou? V britské ener­getice rozpoznali zhoubný vliv těchto škole­ní, vedoucích k degradaci vzdělávání. Dali zkušeným zaměstnancům příležitost získat potřebná osvědčení i bez absolvování škole­ní, pouze na základě testu. Tím se zabránilo situaci, kdy se nezájem o průběh školení či pocit jeho nadbytečnosti u těchto zkušených zaměstnanců přenesl i na ostatní, a snížil se tak jeho celkový užitek.
 
Aby tedy na konci snažení byli kvalifiko­vaní zaměstnanci, je třeba změnit celkovou kulturu a přístup od „absolvovat“ k „umět“. Od onoho „umět“ se pak odvíjejí prostřed­ky k získání a prověření potřebných zna­lostí, přičemž školení může být pouze jed­ním z nich.
 

Základem je systém

Jak víme, dlouhodobé problémy vyžadují dlouhodobá řešení. A profesní příprava kva­litních inženýrů je dlouhodobá a systematická záležitost. Nečekejme proto zázraky přes noc.
 
Základem je nastavit jasný a fungující systém řízení lidí ve firmě – tedy systém zís­kávání (či uvolňování), odměňování, kariéry a profesního rozvoje zaměstnanců. Přitom „systém“ není synonymum pro „byrokracii“ nebo „složitost“. Svůj systém bude mít malá firma o deseti zaměstnancích stejně jako de­setitisícový kolos.
 
V podnikovém řízení – na rozdíl od pří­rodních věd – nikdy neexistuje ideální řešení, pouze dobré či méně dobré řešení. Dobré ře­šení je vždy takové, které dává smysl, přiná­ší výsledky a je „přesně to naše“. Zkusme si tedy vymyslet a doladit „přesně to své“ řízení lidí ve firmě a získat pro ni ty správné inže­nýry. Popsané poznatky a zkušenosti k tomu mohou pomoci.
 
Obr. Porovnání alternativního kariérního plánování s pevným kariérním plánováním