Pokračujeme v díle těch,
kteří byli první.

Aktuální vydání

Číslo 3/2017 vyšlo
tiskem 15. 3. 2017. V elektronické verzi na webu bude ihned. 

Téma: Amper 2017 – 25. mezinárodní elektrotechnický veletrh

Hlavní článek
Problémy elektromobility

Aktuality

MSV 2017 zacílí na Průmysl 4.0, automatizaci, environmentální technologie, dopravu a logistiku Již potřetí se na MSV 2017 upře pozornost na nové trendy průmyslové výroby. Průmysl 4.0 s…

Současné možnosti elektromobility představí AMPER Motion 2017 Největší přehlídka elektromobility v ČR proběhne 21.- 24. 3. na brněnském výstavišti a…

Startuje 9. ročník největší tuzemské ekologické soutěže Odstartoval již 9. ročník největší tuzemské ekologické soutěže E.ON Energy Globe.…

V distribuční soustavě (DS) ČEZ Distribuce, a. s. je vyhlášen kalamitní stav Od 9 h dne 24.2.2017 je vyhlášen kalamitní stav v Karlovarském kraji - okres Karlovy Vary…

Veletrh Věda Výzkum Inovace 2017 zahájí místopředseda vlády Pavel Bělobrádek Letošní ročník Veletrhu Věda Výzkum Inovace zahájí na brněnském výstavišti 28. února 2017…

Chytré lampy PRE potvrdily zhoršenou smogovou situaci v Praze Chytré lampy PRE potvrdily v rámci svého pilotního provozu, že v Holešovicích a…

Více aktualit

Nejsou lidi, šéfe!

Ing. Jakub Slavík, MBA, manažerský poradce
 
Známá věta z dob reálného socialismu opět ožívá, tentokrát v odvětví silnoproudé elek­trotechniky a energetiky. Inu, mladý člověk dnes chce být úspěšným manažerem, finanč­níkem či právníkem nebo alespoň „technickou primadonou“ v informačních technologi­ích. Situaci neprospívá ani restrukturalizace odvětví, byť ekonomicky nutná pro jeho dal­ší přežití. Výsledkem je, že střední generace odborníků pomalu stárne, staří odcházejí na odpočinek a noví nepřicházejí v dostatečném počtu a kvalitě. Jak tedy omladit krev v „těž­ké“ elektrotechnice? Podívejme se na některé základní principy řízení lidí i na zkušenosti britské energetiky, která v 90. letech prošla náročnou restrukturalizací.
 

Osobnost inženýra

Prvním krokem je uvědomit si, koho vlast­ně hledáme. Zkusme si v hrubých rysech na­črtnout profil mladého nadějného inženýra.
 
Je to člověk se zájmem o obor, který je ne­jen schopný analytického myšlení a vlastní­ho přístupu k problému, ale hledá příležitosti, kde tyto schopnosti osvědčit. To, že se musí celý život průběžně učit a zdokonalovat, mu nevadí, naopak to vítá.
 
Inženýr rozumí své technické problematice a je na to patřičně hrdý. Zpravidla rád spolupra­cuje, ale netouží vládnout druhým. Nerad řeší „všední“ záležitosti (a často to ani pořádně ne­umí). Je-li to nutné, umí riskovat, ale riskuje ne­rad. Dává spíše přednost dlouhodobé jistotě.
 
Nedychtí tedy přednostně po tom, čemu říkáme „dělat kariéru“, ale po uznání, přimě­řeném společenském postavení a příslušném ocenění pochopitelně ano.
 

Dvojí kariéra

Co tedy můžeme nabídnout mladému na­dějnému inženýrovi?
 
Především tedy přiměřený plat, přiměře­nou jistotu zaměstnání a příležitost k rozvo­ji. Aby přitom byly uspokojeny i přirozené životní ambice mladého člověka, je třeba si ujasnit problém kariéry ve firmě. Existuje to­tiž kariéra dvojí:
  • manažerská kariéra, která je tradičně chá­pána jako postup po žebříčku funkcí smě­rem nahoru k řídícím funkcím vyššího stupně;
  • odborná kariéra, spočívající v rozvoji od­borné úrovně a odborného postavení pra­covníka, v jeho pověřování stále důleži­tějšími a náročnějšími úkoly, provázený­mi zpravidla rozšiřováním pravomocí.
Abychom vzbudili zájem o odbornou ka­riéru, je důležité interpretovat ji jako rovnocennou kariéře ma­nažerské a prosadit, aby se ten­to pohled stal součástí podniko­vé kultury. Kromě každodenního osobního přístupu řídících pra­covníků lze takovouto kulturu posilovat např.:
  • systémem bonusů a výhod odstupňovaných podle žeb­říčku odborné kariéry a rov­nocenných kariéře manažer­ské (tedy např. vysoce kvalifi­kovaný specialista má stejný služební vůz jako náměstek ředitele);
  • komunikací ve vnitrofirem­ních médiích oceňující vý­znamné odborníky;
  • systémem vnitrofiremních soutěží a ocenění povzbuzu­jících odborný růst;
  • dalšími způsoby.
Proces restrukturalizace fi­rem na jedné straně z nich čas­to vyhání schopné inženýry, na druhé straně paradoxně nahrává právě posilo­vání odborné kariéry. Se zplošťováním orga­nizačních struktur totiž dochází ke snižová­ní počtu manažerských míst, zvyšování kon­kurenčního boje mezi zaměstnanci o postup v manažerské kariéře, a tím ke zvyšování zá­jmu o kariéru odbornou.
 

Škola základ života

Kde začít s výběrem mladých nadějných inženýrů?
 
Nejlépe již ve škole. Je běžnou praxí vel­kých firem vybírat si nadějné kandidáty již na univerzitách skrze různé projekty či soutěže. Tím má firma jednak možnost „předvýběru“ těch nejlepších ještě před ukončením jejich vzdělání a jednak vytváří již v této fázi pou­to loajality těchto lidí vůči firmě. To se pak projeví buď již při výběru jejich prvního za­městnání nebo v pozdějších fázích jejich pro­fesní kariéry.
 
Velké firmy typu Siemens nebo ABB ta­kovéto postupy úspěšně používají.
 

Jak rozpoznat toho pravého

Systém tedy máme, nadějné kandidáty rovněž. Jak ale vybrat ty správné?
 
Vedle pevně daného kariérního postu­pu existují i alternativní přístupy, oblíbe­né zvláště v anglosaské kultuře. V britské energetice se osvědčily tzv. průřezové pro­jekty. Jedná se o analytické projekty, týka­jící se např. návrhu a vyhodnocení nových produktů, řešení technických problémů aj. Do těchto projektů jsou zařazováni naděj­ní zaměstnanci z různých profesí, často bez předchozích praktických zkušeností v dané oblasti, kteří si takto rozšiřují své schopnos­ti. V průběhu projektu je sledována jejich schopnost orientovat se v novém problému i chuť přijímat nezvyklé úkoly. Alternativní kariérní plánování pak v porovnání s pev­ným kariérním plánováním vypadá tak, jak ukazuje obrázek.
 
Pochopitelně všeho moc škodí. Některé britské energetické společnosti v jisté fázi zaznamenaly to, čemu samy říkaly „přetížení iniciativami“ –, tedy stav, kdy pro množství inovací a alternativ nezbyl čas na každodenní práci. Toto riziko je proto třeba včas ohlídat.
 

Vzdělávání – absolvovat, či umět?

Jak řečeno výše, nadějný inženýr dychtí po nových poznatcích a zkušenostech. Sou­částí plánu jeho odborné kariéry proto musí být takové vzdělávání, které:
  • jednak zajistí potřebnou kvalifikační struk­turu firmy v dlouhodobém měřítku;
  • jednak uspokojí profesní ambice zaměst­nance.
Vzděláváním se přitom nemusí rozumět pouze školení či studium, ale i získávání praktických zkušeností, např. formou vý­měnných stáží mezi spolupracujícími firma­mi či zapojení zaměstnanců do zmíněných průřezových projektů.
 
Co však s nudnými opakovanými školení­mi, která jsou pro zkušené zaměstnance pou­hou nevyhnutelnou rutinou? V britské ener­getice rozpoznali zhoubný vliv těchto škole­ní, vedoucích k degradaci vzdělávání. Dali zkušeným zaměstnancům příležitost získat potřebná osvědčení i bez absolvování škole­ní, pouze na základě testu. Tím se zabránilo situaci, kdy se nezájem o průběh školení či pocit jeho nadbytečnosti u těchto zkušených zaměstnanců přenesl i na ostatní, a snížil se tak jeho celkový užitek.
 
Aby tedy na konci snažení byli kvalifiko­vaní zaměstnanci, je třeba změnit celkovou kulturu a přístup od „absolvovat“ k „umět“. Od onoho „umět“ se pak odvíjejí prostřed­ky k získání a prověření potřebných zna­lostí, přičemž školení může být pouze jed­ním z nich.
 

Základem je systém

Jak víme, dlouhodobé problémy vyžadují dlouhodobá řešení. A profesní příprava kva­litních inženýrů je dlouhodobá a systematická záležitost. Nečekejme proto zázraky přes noc.
 
Základem je nastavit jasný a fungující systém řízení lidí ve firmě – tedy systém zís­kávání (či uvolňování), odměňování, kariéry a profesního rozvoje zaměstnanců. Přitom „systém“ není synonymum pro „byrokracii“ nebo „složitost“. Svůj systém bude mít malá firma o deseti zaměstnancích stejně jako de­setitisícový kolos.
 
V podnikovém řízení – na rozdíl od pří­rodních věd – nikdy neexistuje ideální řešení, pouze dobré či méně dobré řešení. Dobré ře­šení je vždy takové, které dává smysl, přiná­ší výsledky a je „přesně to naše“. Zkusme si tedy vymyslet a doladit „přesně to své“ řízení lidí ve firmě a získat pro ni ty správné inže­nýry. Popsané poznatky a zkušenosti k tomu mohou pomoci.
 
Obr. Porovnání alternativního kariérního plánování s pevným kariérním plánováním