Pokračujeme v díle těch,
kteří byli první.

Aktuální vydání

Číslo 12/2017 vyšlo
tiskem 6. 12. 2017. V elektronické verzi na webu od 5. 1. 2018. 

Téma: Měření, měřicí přístroje a technika; Zkušebnictví a diagnostika

Hlavní článek
Meranie točivých strojov s použitím metódy SFRA
Aplikační možnosti ultrakapacitorů a akumulátorů LiFePO4 v trolejbusové síti Dopravního podniku města Brna

Aktuality

Temelín dosáhl nejvyšší roční výroby Elektřinu, která by českým domácnostem vystačila na téměř 12 měsíců, vyrobila od začátku…

MONETA Money Bank se jako první firma v ČR rozhodla zcela přejít na elektromobily MONETA Money Bank se jako první společnost v České republice oficiálně rozhodla, že do…

ŠKODA AUTO bude od roku 2020 v Mladé Boleslavi vyrábět vozy s čistě elektrickým pohonem ŠKODA AUTO bude vozy s čistě elektrickým pohonem vyrábět v závodě v Mladé Boleslavi. Již…

Největší českou techniku povede i nadále stávající rektor Petr Štěpánek Akademický senát VUT v Brně na dnešním zasedání zvolil kandidáta na funkci rektora pro…

44. Krajský aktiv revizních techniků v Brně Moravský svaz elektrotechniků Vás zve 21. listopadu na 44. KART v Brně.

Soutěž o nejlepší realizovaný projekt KNX instalace Spolek KNX národní skupina České republiky, z. s. vyhlásil soutěž o nejlepší projekt…

Více aktualit

„Ejč ár“ – nebo prostě lidé?

Ing. Jakub Slavík, MBA,
 manažerský poradce
 
řízení lidí jsme se v našem časopise zmiňovali již jednou v článku Nejsou lidi, šéfe (viz Elektro 5/2009). Podívejme se nyní na tuto problematiku zevrubněji. V manažerské ter­minologii se moderně hovoří o lidech jako o lidských zdrojích – anglicky human resour­ce nebo zkratkou HR, čteno: ejč ár. Tím se narozdíl od klasické personalistiky zdůrazňu­je lidský potenciál jakožto investice, kterou je třeba vynaložit a efektivně využít. Ať již jde o revoluci v řízení lidí či jen hru se slovy (sami odborníci na personalistiku nejsou v tom­to směru zcela zajedno), stále platí známá pravda: Organizace nedělají nic – to lidé dělají.
 

Řízení lidských zdrojů

 
Řízení lidských zdrojů se nejčastěji de­finuje jako strategický přístup k řízení lidí pracujících v organizaci, zahrnující jejich zaměstnávání, rozvoj, nakládání s jejich schopnostmi a odměňování jejich služeb v souladu s požadavky jejich pracovního zařazení a cíli firmy.
 
V tomto článku se zaměříme na některé vybrané základní procesy, které se týkají ří­zení lidí ve firmě, ať jim již budeme říkat per­sonál, lidské zdroje či souhrnně zaměstnanci (bez ohledu na právní formu vztahu):
  • nábor a uvolňování zaměstnanců,
  • řízení mobility zaměstnanců – plánování jejich potřeby, postupu v zaměstnání a pře­misťování mezi pracovišti,
  • personální rozvoj,
  • odměňování a hodnocení zaměstnanců,
  • řízení změn a outsourcing.
Řízení lidských zdrojů (či řízení lidí) pa­tří mezi důležité strategické činnosti firmy, ať už jej provádí specializovaný personální útvar nebo jeden manažer v malém podni­ku. Na jeho úspěchu totiž závisí, zda bude mít firma schopné zaměstnance pro veške­rou svoji činnost.
 

Nábor a uvolňování zaměstnanců

 
Abychom získali pro volné funkce ty správné lidi, musíme nejprve zajistit dosta­tečný počet uchazečů, z nichž lze vybírat, a poté z nich vybrat toho nejvhodnějšího. V prvním případě tak hovoříme o získávání zaměstnanců, po němž následuje výběr za­městnanců. Získávání a výběr zaměstnanců se pak souhrnně nazývá nábor zaměstnan­ců. Nábor zaměstnanců je do značné míry ovlivněn povahou činnosti podniku, pova­hou pracovního místa a podnikovou i národ­ní kulturou.
 
Získávání zaměstnanců spočívá přede­vším v informování veřejnosti o volných pra­covních místech a o podmínkách zaměstnání. Potenciální zájemci přitom musí získat tolik informací, aby mohli sami posoudit, zda spl­ňují předpoklady a mají naději volné pracov­ní místo získat, a aby se následně mohli roz­hodnout, zda se budou o volné místo ucházet.
 
Kandidáty na obsazení volných pracov­ních míst je zásadně možné získávat ze dvou zdrojů:
  • z řad vlastních pracovníků – vnitřní trh práce,
  • na trhu práce mimo organizaci – vnější trh práce.
Orientace na vnitřní trh práce má četné výhody, např.:
  • organizace vlastní pracovníky dobře zná,
  • vlastní pracovníci jsou dobře obeznámeni s chodem organizace a často z velké části i s náplní a nároky uvolněné funkce, což umožňuje se velmi rychle zapracovat,
  • možnost ucházet se o vyšší či náročněj­ší a lépe placenou práci může pracovní­ky motivovat k vyššímu výkonu, působit jako stabilizační faktor a zlepšovat celko­vé vnitřní klima v organizaci.
Přílišná orientace jen na vnitřní trh práce znamená omezení přílivu „nové krve“ do or­ganizace, nového know-how i nových flexi­bilních prvků do kultury organizace. To může v konečném důsledku vést i k zakonzervová­ní rutiny a nezdravého pocitu přílišného sebeuspokojení, který bývá potenciálním zdrojem budoucích problémů.
 
Vnější trh práce využívá organizace k získání uchazečů o zaměstnání zejména v případech, kdy je zřejmé, že vnitřní trh prá­ce neposkytuje dostatečný počet nebo kvali­tu potenciálních uchazečů o volná pracov­ní místa.
 
Využívání vnějšího trhu bývá ve velkých podnicích často omezeno jednáním s odbory. Součástí kolektivních smluv či interních před­pisů je pak ustanovení o výhradním či před­nostním využívání vnitřního trhu. Je na ve­dení organizace, aby nepřipustilo takové omezení vnějšího trhu, které by vedlo k ne­bezpečnému zakonzervování stávajících rutin.
 
Výběr zaměstnanců bezprostředně na­vazuje na získávání zaměstnanců. V průběhu výběru se hodnotí uchazeči o volné pracov­ní místo z hlediska jejich možného a pravdě­podobného přínosu pro organizaci. Cílem je určit nejvhodnější kandidáty na volné místo, získat maximum informací pro rozhodnutí o výběru a přijetí jednoho z nich.
 
Výběr zároveň pomůže:
  • uchazečům získat další informace o orga­nizaci,
  • organizaci korigovat očekávání ve vztahu k nabízeným podmínkám nebo oslovené kategorii uchazečů (např. absolventi uni­verzit),
  • organizaci vyhledat mezi neúspěšnými ucha­zeči potenciální kandidáty na jiná místa.
Při výběru zaměst­nanců se používají dva základní postupy:

Vyřazovací postup:

Tento postup se použí­vá zejména tehdy, když se o volné místo uchází velký počet uchazečů. Ti jsou postupně vyřa­zováni na základě pře­dem jasně stanovených kritérií, takže v závěru se rozhoduje jen mezi několika málo uchaze­či. Vyřazovací postup znázorňuje schéma na obr. 1.
 

Komplexní posuzo­vání:

Tento postup se po­užívá v případech, kdy je obtížné stanovit jed­noznačná kritéria, kdy je relativně malý po­čet uchazečů a kdy je reálné a přípustné, aby uchazeči kompenzovali případné nedostatky v jedné oblasti přednostmi v jiných oblas­tech. Lze jej znázornit schématem na obr. 2.
 
Postup výběru zaměstnanců může zahrno­vat i jiné metody (např. zkoumání referencí, lékařské vyšetření apod.), některé naopak mo­hou být vypuštěny (např. některé druhy tes­tů, nebo testy vůbec). V žádném případě by však neměl chybět pohovor, který do znač­né míry může plnit všechny zmíněné funk­ce výběru. V takovém případě je třeba věno­vat zvláštní pozornost jak jeho přípravě, tak vlastnímu provedení.
 
Existují i jiné sofistikované metody, jako např. skupinový výběr či tzv. assessment cen­tre (hodnotící středisko), kdy je zaměstnanec komplexně posuzován odborníky na persona­listiku. Tyto metody jsou velmi náročné, a je­jich použití proto přichází v úvahu převážně u vrcholových vedoucích funkcí ve velkých firmách. Pro málo náročné funkce lze nao­pak použít buď služby personálních agentur, nebo kombinaci vlastní databáze uchazečů s jednoduchými strukturovanými vstupní­mi pohovory.
 
Formu, a z ní plynoucí náročnost a náklad­nost výběrového řízení, je tedy třeba přizpů­sobit charakteru profese tak, aby byla účin­ná a přitom nespotřebovala zbytečně mnoho času a financí. Pro maximální užitek i proto, abychom později předešli případnému ob­vinění z diskriminace, je zároveň nezbytné, aby přijímací procedury byly ve všech přípa­dech předem jasně dané, průhledné a rovné ke všem uchazečům.
 
Samotným přijetím zaměstnance je jeho nábor formálně završen. Ve skutečnosti však následuje ještě zkušební doba, během níž může jak firma, tak zaměstnanec podat jednoduše a rychle výpověď, pokud se ne­naplní vzájemná očekávání. Nedostatečně provedený výběr pak snadno vyústí v nové hledání vhodného zaměstnance od samé­ho začátku.
 
Snižování počtu zaměstnanců v důsled­ku jejich nadbytečnosti je velmi citlivý pro­ces z hlediska fungování firmy, protože ne­šetrné či nepromyšlené propouštění může toto fungování snadno ohrozit. Je proto nut­né, aby:
  • nebyla výrazně narušena vnitřní stabilita a celková atmosféra uvnitř firmy, která by vedla k řetězu nekontrolovaných výpově­dí ohrožujících základní činnost podniku,
  • nebyla ohrožena věková a kvalifikační struktura zaměstnanců,
  • nebyly znehodnoceny předchozí investice do kvalifikace zaměstnanců,
  • nebyla odříznuta nebo zkomplikována ces­ta k opětovnému náboru zaměstnanců – a to i týchž, kteří byli uvolněni.
Velmi důležitý při propouštění je korektní přístup firmy spolu s jasně stanovenými kri­térii – tedy nikoliv jednoduše začít propouš­těním těch služebně nejmladších, a tudíž nej­méně „zasloužilých“, podle hesla: poslední dovnitř, první ven.
 
Řešení nadbytečnosti zaměstnanců tím, že budou motivováni k dobrovolnému od­chodu, často přináší více rizik než příleži­tostí. První zpravidla odejdou ti, jimž jejich odborná způsobilost zaručí snadné uplatně­ní jinde nebo jejichž postavení ve firmě dá nárok na významné finanční výhody spo­jené s odchodem. Obojí je pro firmu ne­výhodné a v krajním případě může ohrozit i její fungování.
 

Příběh ze života o náboru zaměstnance

 
Menší česká obchodní firma působící v odvětví elektrotechniky přijímala novou pracovnici do funkce asistentky ředitele. Pod tímto označením se ve skutečnosti skrývala poměrně pestrá paleta aktivit, která kromě běžné kancelářské administrativy zahrnovala i kvalifikované činnosti při distribuci výrobků a prezentaci firmy na výstavách a veletrzích. Vzhledem k takto pestré pracovní náplni vy­žadovala funkce i značnou dávku samostat­nosti, schopnosti se rychle rozhodovat a svá rozhodnutí si obhájit.
 
Výběr, jehož hlavním těžištěm byl osobní pohovor, prováděl sám ředitel firmy. Spolé­hal při něm především na vlastní intuici, do­plněnou o povšechné otázky ke kvalifikaci. Na tomto základě pak vybral sympaticky vy­hlížející uchazečku a uzavřel s ní pracovní poměr. Ostatní zaměstnanci se poněkud po­zastavovali nad tím, že je­jich nová kolegyně má za se­bou poměrně usedlou kariéru a že při každém novém úkolu působí bezradně. Volbu své­ho šéfa nicméně respektovali a snažili se jí pomoci při za­pracování.
 
Po několika týdnech kan­celářské práce následoval důležitý mezinárodní vele­trh, kde asistentka měla spo­lu s obchodním zástupcem zajišťovat reprezentaci spo­lečnosti a navazování nových kontaktů. Dva dny po začátku se nečekaně nervově zhroutila a podala okamžitou výpo­věď ve zkušební době, přičemž však popřela jakékoliv nevhodné chování ze strany přítom­ných mužů. Slibné navazování obchodních kontaktů bylo přerušeno a firemní adminis­trativa byla dočasně zcela ochromena, než se ostatním zaměstnancům podařilo uvést věci do pořádku.
 
Jak je patrné, příčinou selhání bylo špat­ně provedené získávání i výběr uchazečky. Při získávání nebyla jasně definována sama funkce a skutečné požadavky na její výkon. Následující nesystematicky provedený vý­běr pak nemohl těmto požadavkům přiřa­dit nejvhodnějšího uchazeče či uchazečku. Výsledkem bylo ohrožení obchodních zájmů firmy, zbytečně vynaložené firemní pro­středky a v neposlední řadě i zbytečně vy­naložený čas a energie ředitele a ostatních zaměstnanců.
 
Obr. 1. Schéma výběru s vyřazovacím postupem
Obr. 2. Schéma výběru s komplexním posuzováním