Pokračujeme v díle těch,
kteří byli první.

Aktuální vydání

Číslo 11/2016 vyšlo tiskem
7. 11. 2016. V elektronické verzi na webu od 1. 12. 2016. 

Téma: Rozváděče a rozváděčová technika; Točivé stroje a výkonová elektronika

Hlavní článek
Lithiové trakční akumulátory pro elektromobilitu

Aktuality

Svítící fasáda FEL ČVUT nabídne veřejnosti interaktivní program s názvem Creative Colours of FEL Dne 13. prosince v 16.30 hodin se v pražských Dejvicích veřejnosti představí interaktivní…

Fakulta elektrotechnická je na špici excelentního výzkumu na ČVUT Expertní panely Rady vlády pro výzkum, vývoj, inovace (RVVI) vybraly ve II. pilíři…

Švýcaři v referendu odmítli uzavřít jaderné elektrárny dříve V referendu hlasovalo 45 procent obyvatel, z toho 54,2 procent voličů řeklo návrhu na…

Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze pořádá 25. 11. 2016 den otevřených dveří Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze pořádá 25. listopadu od 8.30 hodin Den otevřených…

Calliope mini – multifunkční deska Calliope mini poskytuje kreativní možnosti pro každého. A nezáleží na tom, zda jde o…

Ocenění v soutěži České hlavičky získal za elektromagnetický urychlovač student FEL ČVUT Student programu Elektronika a komunikace Fakulty elektrotechnické ČVUT v Praze Vojtěch…

Více aktualit

„Ejč ár“ – nebo prostě lidé?

Ing. Jakub Slavík, MBA,
 manažerský poradce
 
řízení lidí jsme se v našem časopise zmiňovali již jednou v článku Nejsou lidi, šéfe (viz Elektro 5/2009). Podívejme se nyní na tuto problematiku zevrubněji. V manažerské ter­minologii se moderně hovoří o lidech jako o lidských zdrojích – anglicky human resour­ce nebo zkratkou HR, čteno: ejč ár. Tím se narozdíl od klasické personalistiky zdůrazňu­je lidský potenciál jakožto investice, kterou je třeba vynaložit a efektivně využít. Ať již jde o revoluci v řízení lidí či jen hru se slovy (sami odborníci na personalistiku nejsou v tom­to směru zcela zajedno), stále platí známá pravda: Organizace nedělají nic – to lidé dělají.
 

Řízení lidských zdrojů

 
Řízení lidských zdrojů se nejčastěji de­finuje jako strategický přístup k řízení lidí pracujících v organizaci, zahrnující jejich zaměstnávání, rozvoj, nakládání s jejich schopnostmi a odměňování jejich služeb v souladu s požadavky jejich pracovního zařazení a cíli firmy.
 
V tomto článku se zaměříme na některé vybrané základní procesy, které se týkají ří­zení lidí ve firmě, ať jim již budeme říkat per­sonál, lidské zdroje či souhrnně zaměstnanci (bez ohledu na právní formu vztahu):
  • nábor a uvolňování zaměstnanců,
  • řízení mobility zaměstnanců – plánování jejich potřeby, postupu v zaměstnání a pře­misťování mezi pracovišti,
  • personální rozvoj,
  • odměňování a hodnocení zaměstnanců,
  • řízení změn a outsourcing.
Řízení lidských zdrojů (či řízení lidí) pa­tří mezi důležité strategické činnosti firmy, ať už jej provádí specializovaný personální útvar nebo jeden manažer v malém podni­ku. Na jeho úspěchu totiž závisí, zda bude mít firma schopné zaměstnance pro veške­rou svoji činnost.
 

Nábor a uvolňování zaměstnanců

 
Abychom získali pro volné funkce ty správné lidi, musíme nejprve zajistit dosta­tečný počet uchazečů, z nichž lze vybírat, a poté z nich vybrat toho nejvhodnějšího. V prvním případě tak hovoříme o získávání zaměstnanců, po němž následuje výběr za­městnanců. Získávání a výběr zaměstnanců se pak souhrnně nazývá nábor zaměstnan­ců. Nábor zaměstnanců je do značné míry ovlivněn povahou činnosti podniku, pova­hou pracovního místa a podnikovou i národ­ní kulturou.
 
Získávání zaměstnanců spočívá přede­vším v informování veřejnosti o volných pra­covních místech a o podmínkách zaměstnání. Potenciální zájemci přitom musí získat tolik informací, aby mohli sami posoudit, zda spl­ňují předpoklady a mají naději volné pracov­ní místo získat, a aby se následně mohli roz­hodnout, zda se budou o volné místo ucházet.
 
Kandidáty na obsazení volných pracov­ních míst je zásadně možné získávat ze dvou zdrojů:
  • z řad vlastních pracovníků – vnitřní trh práce,
  • na trhu práce mimo organizaci – vnější trh práce.
Orientace na vnitřní trh práce má četné výhody, např.:
  • organizace vlastní pracovníky dobře zná,
  • vlastní pracovníci jsou dobře obeznámeni s chodem organizace a často z velké části i s náplní a nároky uvolněné funkce, což umožňuje se velmi rychle zapracovat,
  • možnost ucházet se o vyšší či náročněj­ší a lépe placenou práci může pracovní­ky motivovat k vyššímu výkonu, působit jako stabilizační faktor a zlepšovat celko­vé vnitřní klima v organizaci.
Přílišná orientace jen na vnitřní trh práce znamená omezení přílivu „nové krve“ do or­ganizace, nového know-how i nových flexi­bilních prvků do kultury organizace. To může v konečném důsledku vést i k zakonzervová­ní rutiny a nezdravého pocitu přílišného sebeuspokojení, který bývá potenciálním zdrojem budoucích problémů.
 
Vnější trh práce využívá organizace k získání uchazečů o zaměstnání zejména v případech, kdy je zřejmé, že vnitřní trh prá­ce neposkytuje dostatečný počet nebo kvali­tu potenciálních uchazečů o volná pracov­ní místa.
 
Využívání vnějšího trhu bývá ve velkých podnicích často omezeno jednáním s odbory. Součástí kolektivních smluv či interních před­pisů je pak ustanovení o výhradním či před­nostním využívání vnitřního trhu. Je na ve­dení organizace, aby nepřipustilo takové omezení vnějšího trhu, které by vedlo k ne­bezpečnému zakonzervování stávajících rutin.
 
Výběr zaměstnanců bezprostředně na­vazuje na získávání zaměstnanců. V průběhu výběru se hodnotí uchazeči o volné pracov­ní místo z hlediska jejich možného a pravdě­podobného přínosu pro organizaci. Cílem je určit nejvhodnější kandidáty na volné místo, získat maximum informací pro rozhodnutí o výběru a přijetí jednoho z nich.
 
Výběr zároveň pomůže:
  • uchazečům získat další informace o orga­nizaci,
  • organizaci korigovat očekávání ve vztahu k nabízeným podmínkám nebo oslovené kategorii uchazečů (např. absolventi uni­verzit),
  • organizaci vyhledat mezi neúspěšnými ucha­zeči potenciální kandidáty na jiná místa.
Při výběru zaměst­nanců se používají dva základní postupy:

Vyřazovací postup:

Tento postup se použí­vá zejména tehdy, když se o volné místo uchází velký počet uchazečů. Ti jsou postupně vyřa­zováni na základě pře­dem jasně stanovených kritérií, takže v závěru se rozhoduje jen mezi několika málo uchaze­či. Vyřazovací postup znázorňuje schéma na obr. 1.
 

Komplexní posuzo­vání:

Tento postup se po­užívá v případech, kdy je obtížné stanovit jed­noznačná kritéria, kdy je relativně malý po­čet uchazečů a kdy je reálné a přípustné, aby uchazeči kompenzovali případné nedostatky v jedné oblasti přednostmi v jiných oblas­tech. Lze jej znázornit schématem na obr. 2.
 
Postup výběru zaměstnanců může zahrno­vat i jiné metody (např. zkoumání referencí, lékařské vyšetření apod.), některé naopak mo­hou být vypuštěny (např. některé druhy tes­tů, nebo testy vůbec). V žádném případě by však neměl chybět pohovor, který do znač­né míry může plnit všechny zmíněné funk­ce výběru. V takovém případě je třeba věno­vat zvláštní pozornost jak jeho přípravě, tak vlastnímu provedení.
 
Existují i jiné sofistikované metody, jako např. skupinový výběr či tzv. assessment cen­tre (hodnotící středisko), kdy je zaměstnanec komplexně posuzován odborníky na persona­listiku. Tyto metody jsou velmi náročné, a je­jich použití proto přichází v úvahu převážně u vrcholových vedoucích funkcí ve velkých firmách. Pro málo náročné funkce lze nao­pak použít buď služby personálních agentur, nebo kombinaci vlastní databáze uchazečů s jednoduchými strukturovanými vstupní­mi pohovory.
 
Formu, a z ní plynoucí náročnost a náklad­nost výběrového řízení, je tedy třeba přizpů­sobit charakteru profese tak, aby byla účin­ná a přitom nespotřebovala zbytečně mnoho času a financí. Pro maximální užitek i proto, abychom později předešli případnému ob­vinění z diskriminace, je zároveň nezbytné, aby přijímací procedury byly ve všech přípa­dech předem jasně dané, průhledné a rovné ke všem uchazečům.
 
Samotným přijetím zaměstnance je jeho nábor formálně završen. Ve skutečnosti však následuje ještě zkušební doba, během níž může jak firma, tak zaměstnanec podat jednoduše a rychle výpověď, pokud se ne­naplní vzájemná očekávání. Nedostatečně provedený výběr pak snadno vyústí v nové hledání vhodného zaměstnance od samé­ho začátku.
 
Snižování počtu zaměstnanců v důsled­ku jejich nadbytečnosti je velmi citlivý pro­ces z hlediska fungování firmy, protože ne­šetrné či nepromyšlené propouštění může toto fungování snadno ohrozit. Je proto nut­né, aby:
  • nebyla výrazně narušena vnitřní stabilita a celková atmosféra uvnitř firmy, která by vedla k řetězu nekontrolovaných výpově­dí ohrožujících základní činnost podniku,
  • nebyla ohrožena věková a kvalifikační struktura zaměstnanců,
  • nebyly znehodnoceny předchozí investice do kvalifikace zaměstnanců,
  • nebyla odříznuta nebo zkomplikována ces­ta k opětovnému náboru zaměstnanců – a to i týchž, kteří byli uvolněni.
Velmi důležitý při propouštění je korektní přístup firmy spolu s jasně stanovenými kri­térii – tedy nikoliv jednoduše začít propouš­těním těch služebně nejmladších, a tudíž nej­méně „zasloužilých“, podle hesla: poslední dovnitř, první ven.
 
Řešení nadbytečnosti zaměstnanců tím, že budou motivováni k dobrovolnému od­chodu, často přináší více rizik než příleži­tostí. První zpravidla odejdou ti, jimž jejich odborná způsobilost zaručí snadné uplatně­ní jinde nebo jejichž postavení ve firmě dá nárok na významné finanční výhody spo­jené s odchodem. Obojí je pro firmu ne­výhodné a v krajním případě může ohrozit i její fungování.
 

Příběh ze života o náboru zaměstnance

 
Menší česká obchodní firma působící v odvětví elektrotechniky přijímala novou pracovnici do funkce asistentky ředitele. Pod tímto označením se ve skutečnosti skrývala poměrně pestrá paleta aktivit, která kromě běžné kancelářské administrativy zahrnovala i kvalifikované činnosti při distribuci výrobků a prezentaci firmy na výstavách a veletrzích. Vzhledem k takto pestré pracovní náplni vy­žadovala funkce i značnou dávku samostat­nosti, schopnosti se rychle rozhodovat a svá rozhodnutí si obhájit.
 
Výběr, jehož hlavním těžištěm byl osobní pohovor, prováděl sám ředitel firmy. Spolé­hal při něm především na vlastní intuici, do­plněnou o povšechné otázky ke kvalifikaci. Na tomto základě pak vybral sympaticky vy­hlížející uchazečku a uzavřel s ní pracovní poměr. Ostatní zaměstnanci se poněkud po­zastavovali nad tím, že je­jich nová kolegyně má za se­bou poměrně usedlou kariéru a že při každém novém úkolu působí bezradně. Volbu své­ho šéfa nicméně respektovali a snažili se jí pomoci při za­pracování.
 
Po několika týdnech kan­celářské práce následoval důležitý mezinárodní vele­trh, kde asistentka měla spo­lu s obchodním zástupcem zajišťovat reprezentaci spo­lečnosti a navazování nových kontaktů. Dva dny po začátku se nečekaně nervově zhroutila a podala okamžitou výpo­věď ve zkušební době, přičemž však popřela jakékoliv nevhodné chování ze strany přítom­ných mužů. Slibné navazování obchodních kontaktů bylo přerušeno a firemní adminis­trativa byla dočasně zcela ochromena, než se ostatním zaměstnancům podařilo uvést věci do pořádku.
 
Jak je patrné, příčinou selhání bylo špat­ně provedené získávání i výběr uchazečky. Při získávání nebyla jasně definována sama funkce a skutečné požadavky na její výkon. Následující nesystematicky provedený vý­běr pak nemohl těmto požadavkům přiřa­dit nejvhodnějšího uchazeče či uchazečku. Výsledkem bylo ohrožení obchodních zájmů firmy, zbytečně vynaložené firemní pro­středky a v neposlední řadě i zbytečně vy­naložený čas a energie ředitele a ostatních zaměstnanců.
 
Obr. 1. Schéma výběru s vyřazovacím postupem
Obr. 2. Schéma výběru s komplexním posuzováním